Frédéric VALLAUD
Conseil en Gouvernance
Président, CERCLES HERACLES
Intervenant à la conférence « Les Holdings & Family Office en 2015 » les 19 et 20 novembre 2015
Gouvernance familiale, le concept était encore assez peu connu il y a quelques années et pourtant les entreprises familiales et les familles propriétaires ont toujours eu des pratiques qui s’y référaient.
Simplement, aujourd’hui ce concept a été davantage formalisé, grâce notamment, dans les années 80, à des professeurs et chercheurs qui ont théorisé sur ces pratiques. La gouvernance familiale est aujourd’hui documentée, enrichie de pratiques qui ont démontré leur utilité ; la gouvernance familiale conduit à une professionnalisation des relations et des pratiques reliant l’entreprise, la famille et le capital dans les entreprises familiales.
Les entreprises familiales considèrent aujourd’hui que les liens entre famille, propriété et entreprise ne peuvent être laissés au hasard des émotions et que des règles de fonctionnement doivent être établies.
Ces règles font l’objet d’un certain nombre de pratiques et de documents que l’on formalise dans une charte familiale ou constitution familiale. Le terme constitution familiale est davantage usité dans les pays anglo-saxons, il me semble bien résumer ce qui est essentiel dans les relations entre les différents acteurs, la constitution doit définir le cadre général dans lequel évoluera la vie de l’entreprise familiale.
Mais autant les règles de gouvernance d’entreprise sont encadrées par un formalisme juridique, autant la gouvernance familiale est d’une architecture beaucoup plus libre et doit traduire la volonté de tous les acteurs.
Cette liberté d’écrire la Charte Familiale est à la fois une richesse et une difficulté.
Richesse parce que l’on va pouvoir édicter en toute liberté un certain nombre de principes et de valeurs auxquels les parties prenantes sont attachées et qui sont structurantes pour les relations entre les parties.
Richesse parce qu’une gouvernance familiale bien pensée va contribuer à renforcer la Famille tout en assurant une performance plus grande pour l’Entreprise.
Mais difficulté, parce qu’il n’existe pas de cadre juridique préétabli et qu’il va donc falloir réfléchir longuement au contenu souhaité de cette Charte.
Difficulté et richesse parce que le Charte n’a pas de portée juridique, elle n’a qu’une portée morale qui s’impose aux membres de la Famille, voire à l’Entreprise et au capital.
La Gouvernance Familiale doit garantir des relations équilibrées entre la Famille et l’Entreprise sachant que les attentes et intérêts de ces deux institutions sont apparemment contraires et quelquefois opposés. Il est aisé de comprendre que si des dividendes excessifs sont versés à la Famille, l’entreprise n’aura plus les moyens de son développement et qu’à l’inverse si l’entreprise ne rémunère pas suffisamment la famille, celle-ci s’éloignera de son intérêt pour l’entreprise au risque de vouloir vendre ses actions si par exemple la rémunération ne devient même plus suffisante pour payer l’ISF. Mais bien d’autres sujets peuvent être source de délicatesses entre les institutions famille, entreprise et propriété. Il est donc nécessaire d’aborder ces questions avec intelligence, lucidité et délicatesse.
La Famille et l’entreprise poursuivent des buts différents, ces deux systèmes distincts doivent s’enrichir l’un l’autre au profit de la pérennité de l’entreprise familiale sur le long terme. L’horizon long termiste de l’entreprise familiale doit structurer les relations entre les différents acteurs.
Une gouvernance familiale doit se construire avec intelligence, respect et écoute des parties prenantes ; sa construction demande du temps, une réelle volonté, de la détermination, de la patience.
La mise en place de processus et d’outils est infiniment variable d’une famille à une autre, d’une entreprise à une autre, elle nécessite une bonne compréhension de la culture et de l’histoire de la famille et de l’entreprise ; vouloir bruler les étapes est la meilleure manière d’échouer. La mise en place de cette gouvernance doit être lente, patiente, respectueuse, adaptée, tout en étant organisée, rationnelle, professionnelle et structurée et ce n’est pas le moindre des défis.
Frédéric VALLAUD
frederic@vallaud.fr
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